La résistance au changement : l'éviter en 4 étapes

Nous le savons toutes et tous, faire changer quelque chose d’établit depuis longtemps n’est pas toujours chose facile. Que ce soit dans notre vie privée ou dans notre vie professionnelle, les habitudes ont la vie dure. Dans ma carrière professionnelle, le moment où la résistance au changement a été la plus problématique a été lorsque j’ai dû faire déménager une équipe de d'une centaine de personnes pour passer de Paris intra-muros à la lointaine banlieue parisienne. Croyez-moi, dans ce genre de situation, n’y a pas que les facteurs psychologiques qui comptent. Ce que l’on oublie parfois, c’est que lorsque l’on parle de changement, cela peut être vers le meilleur comme vers le pire. Et dans l’exemple du déménagement, je dois bien avouer que les arguments positifs étaient minces et se limitaient, pour faire court, à des arguments purement économiques.

Cela étant dit, que ce soit vers le meilleur ou vers le pire, il existe une méthodologie extrêmement simple pour limiter les résistances. Je ne dis pas les supprimer car la nature humaine est ainsi faîte que dans un groupe de personnes, il existera toujours un sous-groupe d’irréductibles mais le principe est de faire en sorte que ce changement soit assumé, et porté, par une majorité.

ETAPE 1 : Pourquoi le changement s’impose-t-il ?

Donner du sens ! Au quotidien, il est fondamental que chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique, sache pourquoi il fait telle ou telle tâche. La perte de sens mène irrémédiablement à la démotivation. Il en va de même dans le cadre d’un changement. Expliquer aux équipes concernées le pourquoi du changement permet non seulement de donner ce sens à celui-ci mais également, le cas échéant, de le remettre en cause ou de l’adapter. Trop souvent, des changements majeurs en entreprise sont décidés au niveau du comité de direction et la nouvelle tombe comme un couperet.

Pour des évolutions majeures, il est absolument impossible de ne pas associer l’ensemble des équipes à la réflexion. Dans le cadre du déménagement que j’évoquais, la situation était simple, l’entreprise devait économiser un loyer de plus d’un million d’euros par an pour pouvoir investir dans l’avenir. Malgré la clarté de la situation, les réunions préparatoires ont permis d’affiner la réflexion et d’en faire un projet commun qui est allé bien au-delà de la « simple » raison économique.

ETAPE 2 : Quel changement ?

Quand un comité de direction réfléchit à des mutations majeures, s’il reste dans sa tour d’ivoire, il ne peut intégrer des problématiques opérationnelles très concrètes qui, potentiellement, au-delà de ralentir le changement pourrait mettre en péril l’entreprise. Par exemple, si une entreprise décide de mettre en place une politique pour améliorer le bien-être de ses collaboratrices et collaborateurs, ce qui est louable, et que les dirigeants se content de rédiger un accord d’entreprise, ou une charte, avec quelques vagues engagements… il est probable que cela démotive les troupes. Imaginez par exemple que rien ne soit mis en place pour détecter les éventuels managers pervers narcissiques présents dans l’entreprise, pensez-vous qu’une simple charte suffira à faire évoluer le bien-être de son équipe ?

C’est en échangeant avec les équipes, en construisant ensemble le projet, que tous les aspects de celui-ci pourront être envisagés. Cela prend du temps, parfois beaucoup mais c’est à ce prix qu’un changement pourra être porté par chacun car chacun y trouvera son intérêt propre. La résistance au changement vient très souvent du simple fait que certains individus ne voient absolument pas leur intérêt personnel à ce changement. Si le fait de perdre mon beau bureau fermé pour me passer en open-space ne m’est pas présenté dans sa globalité (isolation phonique, grand nombre de salles de réunions, nomadisme plus grand, télé-travail additionnel etc etc) il est probable que je ne me focalise que sur ce que je perds, pas sur ce que je fais potentiellement gagner.

Écrire le changement à plusieurs mains permet de faire en sorte que l’équilibre entre les plus et les moins bascule, pour la majorité, vers les plus.

ETAPE 3 : Comment ?

La méthode « Y’a qu’à / Faut qu’on » ne fonctionne pas, qu’on se le dise ! Le changement ne se décide pas sur un coin de table entre quelques personnes. La première chose à établir est un planning. Cela semble idiot mais dans le cadre de la gestion du changement il est central de couper court à toutes les rumeurs et fantasmes qui se développent souvent autour de la machine à café. Prévoir à l’avance les réunions de réflexions, les points d’étapes, les réunions d’information et expliquer le sens de chacune de ces étapes. Chaque personne doit se sentir impliquée, consultée. Cela ne veut pas dire que toutes les idées seront prises mais que tout sera expliquer dans un souci de transparence totale. L’ennemi juré du changement, c’est l’opacité !

ETAPE 4 : Quel suivi ?

Changer ne se fait pas du jour au lendemain. Une fois la décision prise, il faut en suivre son application et associer les équipes à ce suivi. Par principe, un changement sera jugé négatif par un grand nombre de personnes si les éléments montrant son succès ne sont pas communiqués. La transparence, le partage de l’information sont deux éléments qui accompagnent le changement.

Le suivi se fait généralement grâce à des points d’étapes fixés à l’avance permettant d’aller petit à petit vers l’objectif. Je compare souvent la conduite du changement au golf. Dans ce sport, l’objectif est de mettre la balle dans le trou. Rare sont les fois où vous y arrivez du premier coup. Le drapeau donne la direction à suivre mais il faudra plusieurs coups intermédiaires pour y arriver… et dans la mesure du possible, éviter d’envoyer entre-temps la balle dans l’eau, les arbres ou un bunker. Les étapes sont aussi importantes que l’objectif final.

CONCLUSION

Je ne prétends pas qu’l existe une recette miracle pour réussir une conduite de changement et lutter contre les résistances. Par contre, je suis absolument certain que la recette pour rater celui-ci existe bel et bien : ne rien partager avec les équipes, c’est radical. Les esprits chagrins qui ne veulent jamais rien changer existeront toujours mais, dans l’absolu, c’est en embarquant positivement ces empêcheurs de tourner en rond que le changement se fera de façon encore plus efficace. Depuis tout petit, tout changement nous perturbe, c’est dans notre nature. La « normalité » (je déteste ce mot mais je n’en trouve pas d’autre à l’instant) est plutôt du côté de l’amour de la stabilité que du côté du changement permanent qui sera très probablement anxiogène. Le changement doit promettre une nouvelle stabilité qui sera meilleure que la précédente. Si l’on n’arrive pas à le faire percevoir aux équipes, c’est perdu d’avance.

Je ne sais pas si vous avez déjà changé d’école quand vous étiez tout petit. Moi, oui et je pense que cela aurait été beaucoup plus simple si mes parents ne m’avaient pas résumé le changement en un « ben c’est comme ça, voilà tout ». Ahhhhh, les souvenirs d’enfance ;-)

Gaël Chatelain