Pourquoi promouvoir le meilleur expert peut détruire une équipe

il y a 3 jours
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Il était le plus compétent de l’équipe. Le plus rapide. Le plus fiable. Et pourtant, une fois promu manager, l’équilibre du collectif s’est fragilisé. Promouvoir le meilleur technicien semble logique. En réalité, cette décision peut affaiblir une équipe si la transition n’est ni pensée ni accompagnée. Manager n’est pas une récompense. C’est un métier.

Dans énormément d’organisations, le raisonnement est simple. Une personne performe, dépasse ses objectifs, devient indispensable techniquement. Il semble alors évident de la nommer manager. L’idée paraît rationnelle. Qui mieux que le meilleur expert pour guider les autres ? Pourtant, cette logique repose sur une confusion fondamentale entre compétence technique et compétence relationnelle.

Être expert, c’est résoudre. C’est produire. C’est optimiser. Être manager, c’est accompagner. C’est créer un cadre. C’est permettre aux autres de progresser. Ce ne sont pas les mêmes réflexes, ni les mêmes motivations profondes. Le problème ne vient pas de la personne promue. Il vient de la croyance que l’excellence individuelle garantit naturellement la capacité à faire grandir un collectif.

Beaucoup d’entreprises continuent à considérer le management comme une récompense. Comme une médaille. Comme un niveau supérieur dans une hiérarchie implicite. Or manager n’est pas un grade honorifique. C’est un rôle exigeant, complexe, qui demande des compétences spécifiques et souvent invisibles.

De faire à faire faire : une transition radicale

Le véritable enjeu n’est pas la compétence. Il est dans la transition. Personne n’apprend à un expert à ne plus être au centre. Personne ne lui explique que son rôle change complètement. Il continue naturellement à intervenir, corriger, optimiser. Ce sont des gestes qui ont fait sa réussite. Ils deviennent pourtant problématiques lorsqu’ils s’appliquent à une équipe.

Quand un manager reprend chaque dossier pour l’améliorer, le message implicite est puissant. Même s’il ne dit rien, même s’il agit avec de bonnes intentions, l’équipe ressent que la confiance est limitée. Progressivement, certains collaborateurs se mettent en retrait. D’autres deviennent dépendants. L’autonomie s’efface.

Un expert cherche la qualité immédiate. Un manager cherche la progression dans le temps. Cette différence est immense. Une équipe ne grandit pas si elle n’a pas d’espace pour expérimenter, ajuster, parfois se tromper. Or l’ancien expert peut avoir du mal à tolérer l’imperfection, car elle heurte son propre standard d’excellence.

La pression invisible exercée sur l’équipe

Un standard élevé est une force lorsqu’il est individuel. Il peut devenir une pression lorsqu’il est projeté sans nuance sur tout un collectif. Lorsque le manager exige une perfection constante, lorsqu’il corrige systématiquement, l’équipe entre en tension. Elle cherche à éviter l’erreur plutôt qu’à innover.

Peu à peu, les initiatives diminuent. Les prises de risque se raréfient. On travaille “petit bras” pour ne pas décevoir. L’engagement devient prudent. La créativité s’étiole. Et paradoxalement, la performance globale baisse, alors que l’intention initiale était d’augmenter le niveau d’exigence.

Le rôle du manager n’est pas de créer des copies conformes de lui-même. Il est de révéler les talents. Accepter que les choses soient faites différemment, sans être moins bien faites, demande un véritable lâcher-prise. Cela suppose de renoncer à être le meilleur technicien pour devenir celui ou celle qui rend l’équipe meilleure.

La solitude et la perte de repères

Passer du statut d’expert à celui de manager implique aussi un changement relationnel brutal. Hier collègue, aujourd’hui évaluateur. Hier dans la production, aujourd’hui dans l’arbitrage. Cette transition est souvent sous-estimée. Elle crée une forme de solitude nouvelle.

Beaucoup de nouveaux managers se raccrochent alors à ce qu’ils maîtrisent le mieux : la technique. Ils produisent encore. Ils interviennent encore. Ils prouvent encore. C’est rassurant. Mais cela les empêche d’entrer pleinement dans leur rôle relationnel. Or manager demande autre chose : de la stabilité émotionnelle, de l’écoute, de la capacité à décider sans toujours plaire.

Si l’entreprise ne forme pas, n’accompagne pas, ne soutient pas cette transition, elle met la personne en difficulté. Le problème n’est donc pas individuel. Il est systémique. Promouvoir sans former, responsabiliser sans outiller, exiger sans accompagner crée des situations fragiles.

Repenser la réussite et le leadership

Il est urgent de sortir d’une vision unique de la réussite professionnelle. Toutes les carrières n’ont pas vocation à devenir managériales. L’excellence technique est une richesse. Le leadership relationnel en est une autre. Les confondre peut créer des dégâts humains importants.

Avant toute promotion, une question devrait être posée clairement : cette personne a-t-elle envie de faire grandir les autres ? Car manager ne consiste pas à briller individuellement. Il consiste à créer un environnement où chacun peut progresser. Cette différence change tout.

Former au management, accompagner les premiers mois, valoriser l’écoute, la délégation et la gestion émotionnelle sont des investissements essentiels. Une entreprise mature reconnaît plusieurs formes d’excellence. Elle ne force pas la hiérarchie comme seule voie de reconnaissance.

Conclusion

Promouvoir le meilleur expert ne garantit pas un bon manager. Ce sont deux métiers différents, deux postures, deux compétences distinctes. Lorsque cette différence est ignorée, les équipes peuvent se fragiliser. Lorsque cette différence est reconnue, le management devient un véritable levier de croissance collective.

Manager n’est pas une récompense. C’est une responsabilité. Et comme toute responsabilité, cela s’apprend, cela se prépare et cela s’accompagne.