Se sentir occupé sans se sentir utile : la fatigue invisible au travail

Gaël Chatelain-Berry
23 janv.
5 min de lecture

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Il existe une fatigue très particulière au travail. Ce n’est pas la fatigue d’avoir trop travaillé, ni celle d’avoir trop donné, mais celle d’avoir été occupé toute la journée sans savoir à quoi. Réunions, emails, urgences, décisions à la chaîne, et en fin de journée, cette question silencieuse : à quoi ai-je réellement servi aujourd’hui ? Cette fatigue touche de nombreux salariés engagés et révèle un malaise profond lié au sens et à l’utilité du travail.

Cette sensation n’est ni marginale ni anodine. Elle touche des salariés engagés, investis, consciencieux, qui font leur travail sérieusement. Elle ne parle pas d’un manque de motivation ou d’effort, mais d’un rapport au travail qui s’est progressivement déconnecté du sens.

Être occupé et être utile : une différence fondamentale mais rarement questionnée

Être occupé, c’est remplir son agenda, enchaîner des tâches et répondre à des sollicitations constantes. Être utile, en revanche, consiste à comprendre pourquoi ces tâches existent et à quel impact elles contribuent réellement. Cette distinction est essentielle, mais elle est rarement interrogée dans le quotidien professionnel.

Dans de nombreux postes à responsabilité, les journées peuvent être objectivement pleines. Les réunions s’enchaînent, les décisions doivent être prises rapidement, les urgences surgissent sans cesse, et les dossiers stratégiques s’accumulent. Personne ne peut contester la charge de travail, ni l’intensité de l’activité.

Pourtant, avec le recul, une autre réalité apparaît. Beaucoup de ces journées donnent le sentiment d’avoir été occupé sans avoir été véritablement utile. Une impression de courir toute la journée, de gérer des conséquences plutôt que des causes, et de terminer épuisé sans avoir le sentiment d’avoir réellement fait avancer quelque chose d’essentiel.

Quand le travail valorise l’activité visible plutôt que l’impact réel

Le travail moderne entretient souvent une confusion entre mouvement et progrès. Être occupé est socialement valorisé, car l’activité est visible, mesurable et rassurante. À l’inverse, l’utilité réelle est parfois discrète, difficile à quantifier, et donc moins reconnue.

Progressivement, certains salariés finissent par mesurer leur valeur au nombre d’emails envoyés, au nombre de réunions auxquelles ils participent, ou au volume d’heures passées. Un agenda trop vide devient suspect, et une journée sans réunions peut donner l’impression de ne pas avoir travaillé. Cette logique installe une pression permanente à l’occupation.

Le problème est que l’activité visible n’est pas toujours synonyme d’impact. On peut être extrêmement actif sans produire de valeur tangible sur le plan humain, collectif ou stratégique. Cette confusion alimente une fatigue sourde, car elle déconnecte l’effort fourni du sens perçu.

Le sentiment d’utilité repose sur le sens, pas sur la quantité

Le sentiment d’utilité fonctionne selon une logique très différente. Il ne dépend pas du volume de travail, mais du sens que l’on donne à ce que l’on fait. Se sentir utile, c’est pouvoir répondre honnêtement à une question simple en fin de journée : est-ce que ce que j’ai fait a servi à quelqu’un ?

Cette personne peut être un collaborateur, une équipe, un client ou un projet. Peu importe l’échelle, ce qui compte est la perception d’une contribution réelle. Ce sentiment a un effet profondément énergétique. Il permet d’être fatigué physiquement tout en se sentant intérieurement nourri. À l’inverse, il est possible d’être vidé après une journée très productive sur le papier, mais creuse sur le plan humain. L’utilité n’est pas une question de bruit ou de reconnaissance immédiate, mais de trace laissée et de contribution ressentie.

Pourquoi certains tiennent malgré des contraintes fortes

Cette distinction explique de nombreuses situations professionnelles. Elle permet de comprendre pourquoi certaines personnes continuent à aimer leur travail malgré des contraintes importantes, tandis que d’autres s’épuisent dans des postes confortables, bien rémunérés et sécurisants.

Lorsque le sentiment d’utilité disparaît, la motivation s’érode progressivement. À l’inverse, lorsque l’utilité revient, l’énergie suit naturellement. Ce mécanisme est pourtant largement sous-estimé par les organisations, qui investissent davantage dans les outils, les process et les indicateurs que dans la clarté du rôle réel de chacun.

Comprendre à quoi l’on sert change profondément la relation au travail. Cela n’incite pas à travailler plus, mais à travailler plus juste, avec davantage de cohérence et de sérénité.

Travailler juste plutôt que travailler plus

Un salarié qui se sent utile n’est pas nécessairement quelqu’un qui augmente son volume de travail. C’est quelqu’un qui parvient à faire des choix plus clairs, à hiérarchiser, à dire non lorsque cela est nécessaire, et à protéger son énergie pour ce qui compte vraiment.

Cette posture permet souvent de faire moins, mais mieux. Elle aide à renoncer au superflu pour préserver l’essentiel, et à retrouver une forme d’alignement entre l’effort fourni et le sens perçu. Ces ajustements sont rarement spectaculaires, mais ils ont un impact profond et durable.

Quand le rapport à l’utilité devient évident

Lorsque le cadre professionnel change, cette différence entre occupation et utilité devient encore plus visible. Travailler sans organisation hiérarchique classique, sans agendas saturés et sans réunions à répétition ne signifie pas nécessairement travailler moins. Dans certains cas, le volume de travail peut même être très élevé.

La différence se situe ailleurs. Chaque journée a une finalité claire et identifiable. Un épisode enregistré, un message reçu, un retour après une conférence, un témoignage d’un lecteur ou d’une auditrice. Autant de signaux concrets qui permettent de savoir immédiatement à quoi l’on sert.

Ce n’est ni spectaculaire ni bruyant, mais profondément nourrissant. Et cela transforme radicalement la manière de vivre son travail au quotidien.

Le travail épuise surtout lorsqu’il est privé de sens

Le travail n’épuise pas parce qu’il est dense. Il épuise lorsqu’il est vide de sens. Beaucoup de salariés sont fatigués non parce qu’ils travaillent trop, mais parce qu’ils ne savent plus à quoi ils servent réellement.

Ils avancent sans boussole, exécutent sans vision, produisent sans impact visible ou perçu. Cette fatigue n’est pas un échec personnel, ni un manque de compétence. C’est un signal qui mérite d’être entendu et interrogé.

Le rôle décisif du management dans le sentiment d’utilité

Dans ce contexte, le rôle du management est central. Un bon manager ne cherche pas à rendre ses équipes occupées, mais utiles. Il ne se contente pas d’expliquer le comment, il donne du contexte et relie chaque action à un objectif réel.

Il rappelle que tout n’est pas urgent, que tout n’a pas besoin d’être visible, et que l’essentiel est parfois discret. Redonner de l’utilité au travail ne consiste pas à ajouter des tâches, mais bien souvent à enlever le superflu, à clarifier les priorités et à reconnaître ce qui compte vraiment.

Ces leviers sont souvent simples, parfois gratuits, mais profondément transformants.

Conclusion

Se sentir utile nourrit bien plus durablement que se sentir occupé. L’occupation rassure à court terme, tandis que l’utilité construit sur la durée. Lorsque la fatigue s’installe au travail, la question à se poser n’est pas uniquement celle de la charge, mais celle du sens : à quoi est-ce que je sers vraiment aujourd’hui ?

Si la réponse est floue, ce n’est pas un échec. C’est une information précieuse. Comme le disait Voltaire, philosophe des Lumières au XVIIIᵉ siècle, « J’ai choisi d’être heureux parce que c’est bon pour la santé ». Nous ne pouvons pas toujours changer de métier, mais il est souvent possible de transformer son quotidien pour retrouver ce sentiment d’utilité.