60 % des répondants à un sondage LinkedIn réalisé en partenariat avec Harmonie Mutuelle déclarent que leur entreprise ne les encourage pas à bouger au travail. Mais à qui revient la responsabilité de notre santé ? Entre culture d'entreprise, rôle des managers et initiatives individuelles, la réponse est avant tout collective.

Un DRH peut être contraint de mettre en œuvre une décision stratégique dont il redoute les conséquences humaines. Faut-il lui reconnaître un droit au désaccord formalisé ? La proposition d'une clause de conscience ouvre un débat essentiel sur la loyauté, la responsabilité des dirigeants et la place des risques sociaux dans la gouvernance.

Dans un sondage LinkedIn réalisé avec Orange Business, 60 % des répondants déclarent contourner parfois les outils numériques de leur entreprise et 7 % le font systématiquement. Derrière le shadow IT se cachent des risques de sécurité, mais aussi des problèmes de management, de confiance et de charge mentale. Comment y répondre ?

Trop exigeante, peu loyale, pas assez engagée : la génération Z accumule les critiques au travail. Mais ses attentes en matière de sens, d'équilibre de vie et de management sont-elles vraiment déraisonnables ? Découvrez comment dépasser les clichés et mieux travailler entre générations.

Licenciements supposés, promotions secrètes, réorganisations annoncées dans les couloirs… Les rumeurs au travail ne sont pas toujours de simples bavardages. Elles peuvent révéler un manque de communication, des inquiétudes collectives ou une confiance fragilisée. Comment comprendre leur origine et limiter leur propagation ?

Seuls 17 % des répondants à un sondage LinkedIn jugent leurs réunions professionnelles utiles. Derrière la multiplication des réunions se cache parfois un besoin de contrôle qui fragilise l'autonomie des équipes. Comment réduire les réunions inutiles et faire davantage confiance à ses collaborateurs ?

Une réunion qui commence systématiquement en retard n’est pas qu’un problème d’agenda. Elle peut révéler une hiérarchie implicite entre les salariés, une mauvaise gestion des priorités et un manque de considération pour le temps collectif. Quelques habitudes simples permettent pourtant de changer durablement cette culture.

La disparition progressive des bureaux fermés n’a pas seulement changé l’aménagement des entreprises. Elle a aussi réduit les possibilités de s’isoler, de gérer une émotion ou d’avoir une conversation confidentielle. Une transformation discrète qui peut contribuer à la fatigue ressentie dans les open spaces et les flex offices.

Avant même d’avoir réellement commencé à travailler, un nouveau collaborateur apprend énormément sur son entreprise. Accueil, disponibilité du manager, réactions aux imprévus ou relations entre collègues : les premiers jours offrent un regard exceptionnel sur la culture réelle d’une organisation, avant que l’habitude ne vienne tout normaliser.

Un objectif peut ne pas être encore atteint alors qu’un collaborateur a énormément progressé. En ne regardant que les résultats, les managers passent à côté d’une partie essentielle du travail. Reconnaître les avancées permet de soutenir la motivation, l’apprentissage et la prise d’initiative sans renoncer à l’exigence.

Que faire lorsqu’un manager puissant multiplie les comportements problématiques et que tout le monde préfère se taire ? Le droit protège les salariés dans plusieurs situations, mais signaler des faits graves nécessite de connaître les règles, de documenter les faits et, autant que possible, de ne pas rester seul.

84 % des répondants à mon sondage LinkedIn ne voient pas, ou presque pas, de dispositifs concrets contre l’absentéisme et pour le bien-être au travail. Pourtant, beaucoup d’entreprises agissent déjà. Le défi consiste désormais à rendre la prévention visible, accessible et présente avant que les difficultés conduisent à l’arrêt.

Une équipe qui rit beaucoup travaille-t-elle moins sérieusement ? Pas nécessairement. Le rire peut aider à relâcher la pression, renforcer les relations et mieux traverser les tensions. La performance durable repose aussi sur notre capacité à alterner concentration et légèreté.

2 300 personnes ont répondu : 43% veulent un manager qui les fait progresser, 41% un manager qui leur fait confiance. Deux attentes qui pointent vers la même idée : le meilleur manager est celui qui construit l'autonomie de son équipe jusqu'à se rendre lui-même dispensable.