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Depuis des années, et encore plus depuis la pandémie, la question du bien-être au travail occupe une place de plus en plus centrale dans les préoccupations des collaborateurs et des organisations. Au cœur de cette dynamique se trouve la relation entre le manager et son équipe, véritable pivot de l'expérience quotidienne des salariés. Un récent sondage mené sur mon profil LinkedIn auprès de 3 000 personnes pose cette question fondamentale : "Votre manager est-il/elle attentif à votre bien-être au travail au quotidien ?". Les résultats révèlent une réalité nuancée qui mérite une analyse approfondie.

Avec 17% des répondants qui affirment que leur manager est "tout à fait" attentif à leur bien-être, 38% qui estiment qu'il l'est "plutôt", 25% qui pensent qu'il ne l'est "plutôt pas" et 20% qui déclarent qu'il ne l'est "absolument pas", ce sondage dessine un paysage managérial contrasté. Ces chiffres nous invitent à explorer la complexité de cette relation et à réfléchir aux leviers d'amélioration possibles.

État des lieux : une réalité managériale partagée

Premier constat encourageant : 55% des répondants (17% "tout à fait" et 38% "plutôt oui") estiment que leur manager fait preuve d'attention envers leur bien-être au quotidien. Cette majorité, bien que relative, démontre une évolution positive des pratiques managériales vers une plus grande considération du facteur humain.

Les managers perçus comme attentifs partagent généralement plusieurs caractéristiques :

Une écoute active et régulière, la chose la plus demandée par les salariés.
Un respect de l'équilibre vie professionnelle-vie personnelle qu'il applique à soi-même
Une capacité à adapter la charge de travail
Une reconnaissance régulière des efforts et des réussites... eh oui, le feedback est essentiel
Une disponibilité en cas de difficulté... rien de pire qu'un manager sans cesse en réunion !

Cette tendance reflète l'intégration progressive des principes du management bienveillant et de l'intelligence émotionnelle dans les pratiques professionnelles.

Parallèlement, 45% des répondants (25% "plutôt non" et 20% "absolument pas") expriment une insatisfaction quant à l'attention portée à leur bien-être. Ce chiffre, presque équivalent à la proportion de satisfaits, révèle une fracture significative dans le monde du travail.

Plus inquiétant encore, un collaborateur sur cinq (20%) déclare que son manager n'est "absolument pas" attentif à son bien-être. Cette perception d'indifférence totale constitue un signal d'alarme pour les organisations concernées, tant les conséquences peuvent être délétères : désengagement, perte de motivation, stress chronique, voire épuisement professionnel... quoi de plus important que ses salariés pour une entreprise ? Comme le disait il y a longtemps Richerd Branson, le fondateur du Groupe Virgin : "si vous voulez que vos salariés prennent soin de votre entreprise, prenez soin de vos salariés".

Analyse des facteurs explicatifs

Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation contrastée :

La pression des résultats : Dans un contexte économique tendu, de nombreux managers se trouvent eux-mêmes sous pression, devant arbitrer entre les exigences de performance et la qualité de vie au travail.
Le manque de formation : Tous les managers ne sont pas formés aux compétences relationnelles et émotionnelles nécessaires pour détecter et prendre en compte le bien-être de leurs équipes.
L'héritage culturel : Certaines cultures d'entreprise valorisent encore davantage les résultats que le processus, rendant difficile la légitimation de l'attention portée au bien-être.
La charge managériale : Des équipes trop nombreuses ou des responsabilités administratives trop lourdes peuvent réduire le temps disponible pour l'attention individuelle.
Le travail à distance : La généralisation du télétravail a complexifié la détection des signaux faibles d'inconfort ou de mal-être.

En parallèle, bien entendu, les attentes des collaborateurs envers leur manager en matière de bien-être ont considérablement évolué ces dernières années :

Un besoin de reconnaissance accru : Au-delà de la rémunération, les collaborateurs aspirent à voir leur contribution valorisée et reconnue.
Une quête de sens : Le besoin de comprendre la finalité de son travail et sa contribution à un objectif plus large devient primordial.
Un désir d'autonomie encadrée : Les collaborateurs souhaitent bénéficier d'une liberté d'action tout en étant soutenus lorsque nécessaire.
Une exigence de cohérence : L'écart entre les discours et les pratiques est de moins en moins toléré.

Leviers d'amélioration et perspectives

Pour répondre aux 45% d'insatisfaits, les managers peuvent actionner plusieurs leviers en commençant par institutionnaliser des moments d'échange réguliers centrés sur le bien-être plutôt que sur les seuls résultats. Il est également crucial de développer une observation active des signaux non-verbaux et des changements comportementaux pouvant révéler un mal-être. La pratique d'une véritable disponibilité passe par l'instauration d'une politique de "porte ouverte" et une réactivité garantie face aux sollicitations. L'approche managériale gagne en efficacité lorsqu'elle est personnalisée aux besoins spécifiques et à la personnalité de chaque collaborateur. Enfin, les managers doivent montrer l'exemple en démontrant par leurs propres comportements l'importance qu'ils accordent à l'équilibre et au bien-être au travail.

Mais les managers ne sont pas seuls devant ce défi ! Les entreprises ont un rôle crucial à jouer pour soutenir les managers dans cette dimension en formant systématiquement aux compétences relationnelles et à l'intelligence émotionnelle dans les parcours managériaux. Il est essentiel d'évaluer différemment les managers en incluant leur capacité à préserver le bien-être des équipes parmi les critères d'appréciation. L'allègement de la charge administrative représente un levier important pour libérer du temps nécessaire à la dimension humaine du management. La création d'espaces de dialogue dédiés permet aux collaborateurs d'exprimer leurs besoins en matière de bien-être et d'être entendus. Enfin, la valorisation des bonnes pratiques passe par l'identification et le partage des initiatives managériales qui favorisent concrètement le bien-être au travail.

Conclusion

Le sondage LinkedIn reflète un paysage managérial en transition : si une majorité relative (55%) perçoit une attention au bien-être, une proportion significative (45%) en déplore l'absence. Cette situation invite à une prise de conscience collective et à une action concrète.

L'attention au bien-être ne relève pas du luxe ou de la simple bienveillance : elle constitue un facteur déterminant de performance durable. Les entreprises qui sauront développer cette dimension auprès de leurs managers créeront un avantage compétitif significatif, tant en termes d'attraction des talents que de productivité et d'innovation.

Le chemin vers un management pleinement attentif au bien-être reste à parcourir, mais la prise de conscience révélée par ce sondage constitue déjà une première étape encourageante. Les 17% qui bénéficient d'une attention totale à leur bien-être ne doivent plus être l'exception mais devenir progressivement la norme dans un monde professionnel où l'humain retrouve sa place centrale... et j'y crois... pas vous ?