Génération Z au travail : et si les jeunes avaient raison de bousculer le management ?
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Ils refusent les heures supplémentaires systématiques, quittent le bureau à l'heure prévue, demandent du sens à leur travail et n'hésitent pas à changer d'entreprise lorsque leurs attentes ne sont pas satisfaites. Pour certains managers, les jeunes de la génération Z seraient devenus impossibles à comprendre. Trop exigeants, pas assez engagés, insuffisamment loyaux : les reproches ne manquent pas. Mais derrière ces jugements se cache peut-être une question plus dérangeante. Et si cette génération ne rejetait pas le travail, mais simplement certaines habitudes professionnelles que ses aînés avaient fini par accepter ?
Un directeur des ressources humaines d'une entreprise de 500 salariés me confiait récemment son incompréhension face à certains jeunes collaborateurs. Il les trouvait compétents, mais s'étonnait de les voir partir à l'heure, refuser des heures supplémentaires ou demander à comprendre le sens d'une mission avant de l'accepter. Son désarroi était sincère. Il avait construit une grande partie de sa carrière dans un environnement où l'engagement se démontrait notamment par la disponibilité, la patience et la capacité à accepter certaines contraintes. Voir de jeunes salariés remettre en question ces habitudes lui donnait l'impression que les règles du monde professionnel avaient brutalement changé.
Pourtant, il est possible de regarder cette situation autrement. Les personnes appartenant à la génération Z, généralement définie comme celles nées entre 1997 et 2012, ont grandi dans un contexte différent de celui de leurs aînés. Elles ont connu les réseaux sociaux très jeunes, traversé la pandémie de Covid-19 à une période importante de leur formation ou de leur entrée dans la vie professionnelle et évolué dans un environnement marqué par de nombreuses incertitudes. Cela ne signifie évidemment pas qu'elles pensent toutes de la même manière. Mais certaines de leurs attentes interrogent directement des pratiques managériales longtemps considérées comme normales. Et ce questionnement ne mérite ni d'être caricaturé ni d'être balayé d'un revers de main.
Le travail autrement
L'un des reproches les plus fréquents adressés aux jeunes salariés concerne leur rapport au temps. Partir à 18 heures lorsque la journée se termine à 18 heures serait devenu, dans certaines entreprises, le signe d'un engagement insuffisant. Pourtant, respecter ses horaires contractuels ne signifie pas manquer de motivation. La question devrait plutôt être de savoir si le travail demandé a été correctement réalisé. Pendant longtemps, la présence tardive au bureau a parfois été valorisée indépendamment de son utilité réelle. En refusant de confondre systématiquement disponibilité et performance, certains jeunes collaborateurs mettent en lumière une contradiction que beaucoup de salariés plus expérimentés connaissent également.
Le rapport à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle évolue lui aussi. Pour une partie des générations précédentes, la réussite professionnelle occupait une place centrale dans la construction de l'identité. Le métier, le statut et la progression hiérarchique constituaient des repères majeurs. Les jeunes salariés peuvent accorder une importance différente à ces éléments, en considérant que leur travail doit trouver sa place parmi d'autres dimensions essentielles de leur existence. Ce choix n'implique pas nécessairement un manque d'ambition. Il peut simplement traduire une volonté de ne pas attendre d'être épuisé pour préserver sa santé, ses relations personnelles ou ses centres d'intérêt. Une aspiration qui, finalement, dépasse largement les frontières générationnelles.
Du sens et de la cohérence
La question du sens revient fréquemment dans les discussions sur la génération Z. Certains managers y voient une exigence excessive, comme si chaque tâche devait nécessairement contribuer à transformer le monde. Pourtant, demander pourquoi une mission est importante ne signifie pas refuser les contraintes ordinaires du travail. Cela peut simplement traduire le besoin de comprendre l'utilité de son action et la manière dont elle contribue à un objectif collectif. Lorsqu'un collaborateur sait pourquoi son travail compte, il lui est généralement plus facile de s'y engager. Cette attente n'a d'ailleurs rien d'exclusivement générationnel : rares sont les salariés qui apprécient durablement d'exécuter des tâches dont personne ne leur explique l'intérêt.
La cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques réelles constitue un autre enjeu important. Une entreprise peut communiquer abondamment sur la bienveillance, l'autonomie ou le respect de l'équilibre de vie. Mais si les comportements quotidiens contredisent ces engagements, la déception peut être forte. Les jeunes collaborateurs ne sont pas les seuls à remarquer ces contradictions, mais certains semblent moins disposés à les considérer comme une fatalité. Cette attitude peut déstabiliser des organisations habituées à demander aux salariés de s'adapter sans discuter. Elle constitue pourtant une occasion de progresser : plutôt que de reprocher aux collaborateurs leurs exigences de cohérence, les entreprises gagneraient à examiner sérieusement l'écart entre leurs promesses et leurs pratiques.
Manager sans caricaturer
Pour mieux travailler avec les jeunes collaborateurs, une première évolution consiste à expliquer davantage les décisions et les missions. Il ne s'agit pas de justifier interminablement chaque consigne, mais de donner du contexte. Quel est l'objectif recherché ? Pourquoi cette tâche est-elle importante ? Quel sera son impact sur le projet ou sur les autres membres de l'équipe ? Quelques minutes d'explication peuvent éviter bien des incompréhensions. Le feedback joue également un rôle essentiel. Un collaborateur qui débute a besoin de savoir ce qu'il réussit, ce qu'il doit améliorer et comment progresser. Attendre l'entretien annuel pour lui donner un retour sur son travail risque de laisser s'installer des doutes inutiles.
Il faut aussi accepter que les attentes exprimées par les jeunes salariés ne soient pas systématiquement des caprices. Demander des horaires respectés, des objectifs clairs ou un management cohérent ne constitue pas en soi une remise en cause de l'autorité. Cela n'empêche évidemment pas d'exiger de la rigueur, de la fiabilité et le respect des engagements professionnels. La bienveillance n'est pas l'absence d'exigence, et les jeunes collaborateurs ont, comme les autres, des responsabilités à assumer. L'enjeu consiste à construire un cadre dans lequel les résultats comptent davantage que les apparences, où les règles sont expliquées et où la confiance n'exclut ni le dialogue ni la responsabilité individuelle.
Apprendre les uns des autres
Les relations entre générations ne devraient pas fonctionner dans un seul sens. Les collaborateurs expérimentés possèdent des connaissances précieuses sur leur métier, les organisations, la gestion des situations complexes et les relations professionnelles. Les plus jeunes peuvent, de leur côté, apporter de nouvelles habitudes numériques, des usages différents de l'information et un regard moins marqué par les traditions internes. Ces compétences ne sont évidemment pas réparties automatiquement selon l'âge. Tous les jeunes ne maîtrisent pas les technologies, pas plus que tous les salariés expérimentés ne résistent au changement. Mais la diversité des parcours peut devenir une richesse lorsque chacun accepte de reconnaître ce que l'autre peut lui apprendre.
C'est précisément là que se trouve l'un des défis du management intergénérationnel. Plutôt que de chercher à faire entrer les nouveaux arrivants dans un modèle préexistant, les entreprises peuvent profiter de leurs questions pour examiner certaines pratiques. Pourquoi cette réunion est-elle obligatoire ? Pourquoi faut-il rester tard pour montrer son engagement ? Pourquoi une décision doit-elle systématiquement être validée par plusieurs niveaux hiérarchiques ? Toutes les remises en question ne sont pas pertinentes, et certaines contraintes ont de bonnes raisons d'exister. Mais prendre le temps d'expliquer ces raisons, voire de reconnaître qu'une habitude mérite d'évoluer, permet de construire une relation professionnelle fondée sur le respect mutuel plutôt que sur l'opposition entre générations.
Conclusion
La génération Z n'est ni la génération providentielle qui va révolutionner le travail ni celle qui serait responsable de tous les problèmes rencontrés par les managers. Comme les précédentes, elle rassemble des personnalités, des ambitions et des comportements très différents. Certains jeunes salariés sont particulièrement engagés, d'autres moins. Certains recherchent une progression rapide, d'autres privilégient la stabilité ou l'équilibre de vie. Les réduire à une série de clichés revient à ignorer cette diversité et à passer à côté des véritables enjeux. Le problème n'est pas nécessairement que les jeunes ne comprennent plus les règles du travail. C'est parfois que ces règles ont besoin d'être réexaminées.
La prochaine fois qu'un jeune collaborateur vous demandera pourquoi une tâche doit être réalisée d'une certaine manière, pourquoi une réunion est indispensable ou pourquoi il faudrait rester au bureau après l'heure prévue, essayez de considérer sa question comme une occasion de dialogue plutôt que comme une provocation. Vous découvrirez peut-être qu'il existe une bonne raison de maintenir cette pratique. Ou, au contraire, qu'elle perdure simplement parce que personne n'avait osé la remettre en question. Le véritable défi n'est donc pas d'apprendre à supporter la génération Z, mais de construire avec elle un monde professionnel dans lequel toutes les générations peuvent s'engager, progresser et se respecter.
Gaël Chatelain-Berry
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