Quand la bienveillance fait plus de dégâts que de bien

Gaël Chatelain-Berry
19 déc. 2025
4 min de lecture

Dernière mise à jour : 20 déc. 2025

Parfois, vouloir être bienveillant conduit à éviter les décisions qui protègent vraiment une équipe.

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Pendant longtemps, j’ai été convaincu que la bienveillance était la réponse à presque tout en management. Être à l’écoute, comprendre, arrondir les angles, faire passer l’humain avant le reste, éviter les tensions, préserver les relations. Sur le papier, cette posture semblait irréprochable. Et, d’une certaine manière, elle l’était. Mais dans la réalité quotidienne d’une équipe, elle a parfois produit l’effet inverse de celui que j’espérais.

Quand vouloir bien faire conduit à éviter

À force de vouloir être bienveillant, j’ai commencé à éviter certaines décisions difficiles. J’ai repoussé des discussions inconfortables. J’ai toléré des comportements qui auraient dû être recadrés plus clairement. Non pas par lâcheté ou par désintérêt, mais par peur de blesser, par peur d’abîmer la relation, par peur de ne plus être perçu comme quelqu’un de juste ou d’humain. Cette posture est séduisante. Elle donne le sentiment d’être du bon côté, celui de l’écoute et de la compréhension. Elle rassure aussi le manager, car elle évite les confrontations et les décisions qui font douter de soi.

Le coût invisible de cette posture

Ce confort apparent a pourtant un coût. En évitant certains sujets, en repoussant certaines décisions, le manager transfère sans le vouloir la charge émotionnelle sur l’équipe. Ce qui n’est pas dit, ce qui n’est pas clarifié, ce qui n’est pas assumé finit toujours par peser quelque part. Sans m’en rendre compte, j’avais créé un déséquilibre subtil mais profond. La bienveillance sans cadre devient floue. La bienveillance sans limite devient injuste. Et la bienveillance mal comprise finit par générer de la frustration, de l’incompréhension, voire du ressentiment au sein d’une équipe.

Une phrase qui change tout

Un jour, un collaborateur est venu me voir. Calmement. Sans agressivité. Il m’a dit une phrase que je n’ai jamais oubliée : « J’ai l’impression que ceux qui respectent les règles sont pénalisés et que ceux qui les contournent sont protégés. » Cette phrase a été un véritable électrochoc. Pas parce qu’elle était violente, mais parce qu’elle était juste. À cet instant, j’ai compris que mon intention n’était pas en cause, mais que mon impact posait problème. Je pensais apaiser. Je pensais protéger. En réalité, je créais une injustice perçue, et en management, l’injustice perçue est souvent bien plus destructrice que l’injustice réelle.

L’injustice perçue, un poison silencieux

Ce déséquilibre n’est presque jamais brutal. Il s’installe progressivement, presque silencieusement. Il se manifeste par des comparaisons, des soupirs, des phrases non dites. Certains se sentent protégés, d’autres totalement abandonnés. Plus le temps passe, plus le fossé se creuse entre celles et ceux qui jouent le jeu et celles et ceux qui le contournent. Ce type de retour est extrêmement précieux. Il demande du courage pour être formulé et encore plus de courage pour être entendu sans chercher à se justifier.

Le vrai choix du manager

À ce moment-là, un choix s’impose. Se défendre ou grandir. Être bienveillant ne signifie pas dire oui à tout. Ce n’est pas éviter les tensions à tout prix. Ce n’est pas confondre empathie et renoncement. La vraie bienveillance passe parfois par des moments inconfortables, par des paroles claires, par des décisions fermes. Non pas contre les personnes, mais pour le collectif. Ce jour-là, j’ai compris que la bienveillance n’est crédible que lorsqu’elle s’accompagne de courage.

Une bienveillance plus exigeante, mais plus humaine

Avec le temps, ma vision du management bienveillant a profondément évolué. Elle est devenue plus exigeante, plus structurée, plus responsable et, paradoxalement, beaucoup plus humaine. Un cadre clair sécurise une équipe. Une parole posée évite les non-dits. Une décision assumée protège davantage qu’un silence prolongé. J’ai également compris que vouloir être apprécié à tout prix était un piège. Un piège dans lequel tombent beaucoup de managers, souvent avec les meilleures intentions.

Être juste plutôt qu’aimé

Être apprécié ne doit jamais devenir l’objectif principal. Le respect, la cohérence et la confiance comptent bien davantage sur la durée. La bienveillance engagée ne cherche pas à plaire immédiatement. Elle cherche à être juste. Elle accepte l’inconfort du court terme pour préserver la solidité du collectif sur le long terme. Contrairement aux idées reçues, ce cadre clair est souvent vécu comme un véritable soulagement par les équipes.

Conclusion

Ce que cette réflexion nous rappelle, c’est que la bienveillance n’est pas une posture confortable ni consensuelle. C’est une posture engagée. Elle demande de la clarté, de la cohérence et parfois une forme de fermeté. Sans cela, le mot même de bienveillance perd son sens et finit par produire l’effet inverse de celui recherché. Comme le disait Peter Drucker, « la meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ». En management, ne pas décider, c’est déjà décider. Ne pas poser de cadre, c’est laisser s’installer des règles implicites, souvent bien plus dures.… mais surtout, avant toutes choses : prenez soin de vous.