Et si le collaborateur qui va le plus mal était celui dont vous ne doutez jamais ?

5 févr.
4 min de lecture

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Dans beaucoup d’entreprises, la vigilance managériale se porte naturellement sur ce qui dysfonctionne. Une baisse de performance, un conflit, un signal visible. Mais il existe une autre réalité, beaucoup plus silencieuse et souvent ignorée : celle des collaborateurs les plus fiables, ceux qui tiennent, qui ne demandent rien, et dont personne ne doute jamais. Et si, paradoxalement, c’était parfois eux qui allaient le plus mal ?

Dans presque toutes les équipes, il existe cette personne que tout le monde considère comme un pilier. Celui ou celle sur qui l’on peut compter en toutes circonstances, qui répond présent, qui absorbe les imprévus et fait le lien quand les tensions apparaissent. D’un point de vue managérial, cette fiabilité est extrêmement rassurante. Elle donne le sentiment que l’équipe est solide, que les fondamentaux tiennent, que l’on peut s’appuyer sur quelqu’un sans avoir à vérifier.

Progressivement, ce collaborateur devient un point d’appui implicite. On ne lui demande pas s’il peut, on suppose qu’il peut. On ne s’inquiète pas de son état, puisqu’il ne montre rien. Et comme tout fonctionne, ce rôle de pilier n’est jamais réellement interrogé. Il s’installe dans la durée, sans intention particulière, mais avec des conséquences bien réelles.

Quand la fiabilité devient un angle mort managérial

Une croyance s’installe alors, presque insidieusement : si cette personne est fiable, c’est qu’elle va bien. Si elle tient, c’est qu’elle peut continuer. Ce raisonnement n’est ni cynique ni volontairement aveugle. Il est humain. En management, nous sommes formés, consciemment ou non, à réagir aux signaux visibles. Une erreur inhabituelle, une chute de motivation, un comportement différent. En l’absence de ces signaux, nous concluons que tout va bien.

Chez les collaborateurs très fiables, les signaux sont pourtant souvent internes. Invisibles. Ils continuent à produire, à livrer, à être présents, parfois même avec un niveau d’exigence élevé. Cette continuité devient alors trompeuse. L’absence de plainte est interprétée comme une preuve de bien-être, alors qu’elle peut être simplement le signe d’une grande capacité à encaisser.

La surcharge invisible de celles et ceux qui tiennent

À force d’être fiables, certains salariés finissent par porter bien plus que leur rôle initial. On leur confie les dossiers sensibles, les urgences, les situations délicates. Non pas parce qu’on abuse d’eux, mais parce qu’ils savent faire, parce qu’ils ne disent jamais non, parce qu’ils semblent solides. Ils acceptent souvent par loyauté, par sens du collectif, par habitude aussi. Et parce qu’ils y arrivent, cette surcharge devient progressivement la norme.

Cette fiabilité a pourtant un coût. Elle demande une énergie constante. Elle suppose de gérer ses propres émotions tout en rassurant les autres. Elle implique souvent de repousser ses limites, de normaliser ce qui pèse, de mettre de côté ce qui fatigue. Le collaborateur ne craque pas. Il s’use. Lentement. Silencieusement. Et tant que cette usure n’impacte pas directement le travail, elle reste invisible aux yeux du management.

Le rôle du manager : s’intéresser à ce qui ne fait pas de bruit

Le rôle du manager n’est pas d’attendre que les choses aillent mal pour agir. Il est aussi de s’intéresser à ce qui fonctionne trop bien, à ce qui ne fait pas de bruit. Cela ne signifie ni surveiller ni soupçonner. Cela signifie créer des espaces où la parole est possible, même — et surtout — quand tout semble aller bien.

Un collaborateur très fiable ne dira pas spontanément qu’il va mal. Non par manque de confiance, mais parce qu’il a intégré que son rôle était de tenir. Son état intérieur, même s’il n’est pas bon, lui paraît secondaire, presque normal. Dans ce contexte, c’est souvent au manager de poser la question. Non pas de façon alarmiste ou intrusive, mais de façon sincère. Prendre le temps de demander « Comment allez-vous vraiment ? », sans se limiter aux résultats, est un acte managérial fort. Il autorise l’autre à exister autrement que comme une simple fonction fiable.

Conclusion

Comprendre que les salariés les plus solides peuvent être aussi les plus fragiles intérieurement change profondément la posture managériale. Cela invite à ne pas confondre performance et bien-être. Prévenir, ce n’est pas dramatiser. C’est reconnaître que la fiabilité n’est pas une ressource infinie, et que même celles et ceux qui tiennent ont besoin d’être soutenus.

Créer un cadre où tout peut être dit, sans étiquette ni peur de décevoir, est souvent ce qui permet d’éviter que l’usure silencieuse ne se transforme en rupture brutale. Comme l’écrivait Antoine de Saint-Exupéry, « ce qui fait la valeur d’un homme, c’est sa capacité à donner et non à recevoir ». Mais justement, le rôle du management est d’y prêter attention. Car à force de donner, le risque est de s’épuiser… et aucun manager, aucune entreprise, n’a intérêt à cela.