Syndrome de l’imposteur : pourquoi persiste-t-il malgré l’expérience ?

11 sept.

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Vous avez quinze ans d’expérience, géré des projets complexes, formé des dizaines de collaborateurs et pris des décisions difficiles qui se sont révélées justes. Pourtant, avant une présentation importante, cette petite voix revient : « Et si, cette fois, on découvrait que je ne suis pas si compétent que ça ? » Contrairement à une idée répandue, le syndrome de l’imposteur n’est pas réservé aux débuts de carrière. Il peut accompagner des professionnels expérimentés, des experts et même des dirigeants pendant des années.

Nous pourrions imaginer que la confiance augmente mécaniquement avec l’expérience. Chaque réussite devrait renforcer notre assurance jusqu’au jour où le doute disparaît presque complètement. Mais une carrière fonctionne rarement ainsi : lorsque nos compétences progressent, les responsabilités, l’exposition et la complexité des situations auxquelles nous sommes confrontés augmentent également.

Nous ne comparons donc pas nos compétences actuelles aux difficultés que nous rencontrions dix ans plus tôt. Nous les comparons aux nouveaux défis auxquels nous devons faire face aujourd’hui. À peine avons-nous appris à maîtriser un niveau que nous passons au suivant. Le sentiment de compétence court ainsi constamment derrière notre niveau d’exigence.

L’expertise rend lucide

L’expérience possède également un effet paradoxal : plus nous connaissons un sujet, mieux nous percevons sa complexité. Un débutant ne mesure pas toujours l’étendue de ce qu’il ignore. Un expert, au contraire, distingue avec beaucoup plus de précision les zones d’incertitude, les exceptions et tout ce qu’il lui reste encore à comprendre.

Cette lucidité peut nourrir le doute au lieu de l’apaiser. Plus nous savons, plus nous devenons capables de voir ce que nous ne maîtrisons pas encore. Ce sentiment d’incertitude n’est donc pas nécessairement le signe d’un manque de compétence. Il peut parfois être précisément l’une des conséquences de l’expertise.

Les succès s’effacent

Le syndrome de l’imposteur possède une autre mécanique redoutable : notre capacité à trouver une explication extérieure à nos réussites. Un projet fonctionne ? Le contexte était favorable. Une présentation est réussie ? Le public était bienveillant. Une décision produit de bons résultats ? Nous avions une excellente équipe. La chance, le timing ou les autres récupèrent ainsi une partie du mérite.

J’ai rencontré il y a quelques années une dirigeante qui pilotait depuis plus de dix ans une entreprise de plusieurs centaines de salariés. Malgré cette réussite professionnelle difficilement contestable, elle ressentait avant chaque intervention publique la même peur qu’à ses débuts : celle d’être finalement « démasquée ». Ce qui l’avait le plus soulagée n’était pas qu’on lui répète qu’elle était compétente, mais de découvrir que d’autres dirigeants expérimentés ressentaient exactement la même chose.

Accumuler des faits

Une manière de résister à ce récit intérieur consiste à conserver une trace concrète de ses réussites. Pas simplement dans sa mémoire, car celle-ci possède une étonnante capacité à banaliser ce qui a fonctionné tout en conservant précieusement nos erreurs. Un document très simple recensant les projets réussis, les problèmes résolus ou les moments où notre expertise a réellement fait une différence permet de réintroduire des faits dans une histoire dominée par les impressions.

Le rôle du manager est également important. Dire à quelqu’un « tu es très compétent » produit rarement un effet durable lorsque cette personne doute profondément d’elle-même. Il est beaucoup plus utile de lui rappeler précisément une situation : la décision qu’elle a prise, le problème qu’elle a résolu ou la manière dont son expertise a permis à l’équipe d’avancer. Un compliment vague peut être balayé. Un fait précis est beaucoup plus difficile à contester.

Avancer avec le doute

L’objectif n’est peut-être finalement pas de faire disparaître totalement cette petite voix. Nous pouvons douter et continuer à décider, présenter un projet, prendre une responsabilité ou accepter une nouvelle mission. Le doute et la compétence ne sont pas incompatibles. Nous avons surtout besoin d’éviter que le premier devienne celui qui décide de ce que nous sommes capables de faire.

En parler aide également à réduire son pouvoir. Échanger avec des professionnels que nous admirons permet souvent de découvrir qu’ils connaissent eux aussi ces moments d’incertitude. Le syndrome de l’imposteur cesse alors d’être cette faiblesse personnelle que nous devrions cacher. Il devient une expérience beaucoup plus partagée qu’on ne l’imagine, y compris chez des personnes qui semblent parfaitement sûres d’elles vues de l’extérieur.

Conclusion

Ce qui rend le syndrome de l’imposteur si tenace, c’est qu’il ne se nourrit pas uniquement des faits. Il repose aussi sur un récit intérieur capable de rester étonnamment stable malgré l’accumulation des preuves de compétence.

Voilà pourquoi une promotion supplémentaire, un nouveau succès ou dix années d’expérience de plus ne suffisent pas toujours à le faire disparaître.

Cela ne signifie pas qu’il faille se résigner à vivre sous son contrôle. Nous pouvons apprendre à reconnaître cette voix pour ce qu’elle est, à lui opposer des faits et surtout à continuer d’agir lorsqu’elle revient. Avec l’expérience, le syndrome de l’imposteur ne disparaît donc pas nécessairement. Il change parfois simplement de costume. Les doutes ne sont plus les mêmes qu’au début de notre carrière, parce que les enjeux eux-mêmes ont changé.

La maturité professionnelle consiste peut-être moins à ne plus jamais douter qu’à ne plus laisser le doute décider à notre place.