Ce qui motive vraiment les salariés

Gaël Chatelain-Berry
27 mai
5 min de lecture

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Depuis la pandémie, plus que jamais, la guerre des talents fait rage et les entreprises peinent à fidéliser leurs collaborateurs et comprendre les ressorts profonds de la motivation devient un enjeu stratégique majeur. Question tellement complexe que la motivation et avec mon partenaire illicado, le leader de la carte cadeau multi-enseignes, nous avons voulu creuser la question.

Ainsi, nous avons publié un sondage sur mon compte Linkedin auquel vous êtes plus de 2 500 professionnels à avoir répondu et il révèle des enseignements surprenants qui bousculent certaines idées reçues sur ce qui motive réellement les salariés.

La reconnaissance arrive en tête des préoccupations avec 35% des réponses, devançant la flexibilité horaire (30%), les primes (20%) et les avantages salariés (15%). Ce résultat interpelle : à l'heure où l'on parle beaucoup de télétravail et d'équilibre vie professionnelle-vie personnelle, c'est finalement le besoin fondamental d'être reconnu qui prime.

Pour rappel, les participants n'avaient le droit que de choisir une réponse... choix cornélien s'il en est car, in fine, il me semble que les 4 leviers sont fondamentaux... mais ce n'était pas la question.

Ces données révèlent une vérité profonde sur la nature humaine au travail. La reconnaissance ne coûte rien à l'entreprise en termes financiers, mais elle demande un investissement émotionnel et managérial constant. Elle implique une présence authentique des managers, une capacité à voir et à valoriser les efforts individuels, à célébrer les réussites collectives et à transformer les échecs en opportunités d'apprentissage.

La flexibilité, nouvelle norme générationnelle

Avec 30% des suffrages, la flexibilité horaire confirme son statut de nouveau standard attendu par les collaborateurs. Cette aspiration transcende les générations mais se cristallise particulièrement chez les millennials et la génération Z, qui refusent de dissocier épanouissement personnel et professionnel.

Cette demande de flexibilité ne traduit pas un manque d'engagement, mais plutôt une volonté de travailler différemment, plus intelligemment. Elle reflète une évolution sociétale profonde où l'autonomie devient un marqueur de confiance mutuelle entre l'employeur et l'employé.

Les entreprises qui ont su implémenter cette flexibilité observent souvent une augmentation de la productivité et une diminution significative du turnover.

Cependant, la flexibilité ne s'improvise pas. Elle nécessite une refonte des processus managériaux, une culture de la confiance et des outils collaboratifs adaptés. Elle demande aussi de repenser la notion de présence et de performance, en privilégiant les résultats aux heures passées au bureau.

L'argent, motivateur ponctuel mais insuffisant

Contrairement aux idées reçues, les primes n'arrivent qu'en troisième position avec seulement 20% des réponses. Ce résultat nuance l'approche purement transactionnelle de la motivation et confirme les recherches en psychologie comportementale qui démontrent que la motivation intrinsèque prime sur la motivation extrinsèque à long terme.

Les primes fonctionnent comme des accélérateurs ponctuels, des signaux forts lors de moments clés ou de performances exceptionnelles. Mais elles créent aussi une dépendance : une fois le bonus perçu, il faut l'augmenter pour maintenir le même niveau de motivation. Cette logique inflationniste peut rapidement devenir contre-productive et créer des frustrations si elle n'est pas maîtrisée.

L'efficacité des primes dépend largement de leur caractère exceptionnel et de leur lien direct avec la performance. Elles doivent être perçues comme justes et équitables par l'ensemble des équipes, sans quoi elles risquent de démotiver plus qu'elles ne motivent... quoi de pire que des primes que l'on imagine données "à la tête du client" ?

Dans cette optique, les cartes cadeaux peuvent représenter une alternative particulièrement intéressante : elles offrent une valeur monétaire tout en laissant une vraie liberté de choix au bénéficiaire. Et surtout, elles peuvent être remises à l’occasion d’un moment d’échange individuel avec le manager — un instant simple, mais humain, où la reconnaissance prend une forme concrète et sincère. Bien plus fort qu’une ligne impersonnelle sur une fiche de paie.

Les avantages salariés, un plus apprécié mais non décisif

Avec 15% des voix, les avantages salariés ferment la marche de notre sondage. Pourtant, ils constituent souvent un argument de différenciation important dans le recrutement et peuvent jouer un rôle non négligeable dans la fidélisation, particulièrement pour certaines catégories de salariés.

Ces avantages - qu'il s'agisse de cartes cadeaux pour des occasions comme Noël, une naissance ou les vacances d'été, de services de conciergerie, de mutuelle d'entreprise renforcée ou d'accès à des plateformes de bien-être - s'inscrivent dans une logique de "care", de prendre soin de ses collaborateurs. Les cartes cadeaux, par exemple, constituent un moyen particulièrement apprécié de valoriser ponctuellement les efforts ou de célébrer des moments importants (anniversaire d'embauche, performance exceptionnelle, fin d'année). Elles témoignent de l'attention portée par l'entreprise au quotidien de ses salariés et participent à la construction d'une expérience collaborateur positive.

Leur impact réside moins dans leur valeur monétaire que dans leur dimension symbolique : ils traduisent une volonté de l'entreprise de dépasser la relation purement contractuelle pour créer un lien plus personnel et humain. Je ne sais pas vous, mais je dois bien l'avouer, c'est aussi le cas dans ma vie privée... je trouve cela étrange quand je vois des enfants préférer une enveloppe pleine de billets pour leur anniversaire plutôt qu'un cadeau fait avec le cœur.

Vers une approche intégrée de la motivation

Ces résultats nous enseignent qu'il n'existe pas de solution miracle unique pour remotiver les équipes. La motivation est un écosystème complexe qui nécessite une approche multidimensionnelle, adaptée aux spécificités de chaque organisation et aux attentes de chaque génération.

La vraie révolution managériale consiste à dépasser l'opposition entre motivation intrinsèque et extrinsèque pour créer un environnement où reconnaissance, flexibilité, récompenses financières et avantages sociaux se complètent harmonieusement. Cette approche intégrée demande aux managers de développer leur intelligence émotionnelle, leur capacité d'écoute et leur agilité organisationnelle.

L'enjeu pour les entreprises de demain sera de créer des parcours de motivation personnalisés, qui évoluent avec les collaborateurs et s'adaptent aux différentes phases de leur vie professionnelle et personnelle. Car comme le révèle ce sondage, la motivation n'est pas une science exacte mais bien un art délicat qui se cultive au quotidien, dans l'attention portée à chaque individu et dans la capacité à faire grandir les talents autant que les résultats.

Conclusion

Les enseignements de mon sondage auprès de plus de 2 500 professionnels dessinent une feuille de route claire pour les dirigeants et managers de 2025. La priorité accordée à la reconnaissance révèle un besoin fondamental souvent négligé : celui d'être vu, entendu et valorisé dans sa contribution unique à l'entreprise.

Cette enquête confirme que nous sommes entrés dans l'ère de la motivation 3.0, où l'épanouissement personnel et la performance collective ne s'opposent plus mais se nourrissent mutuellement. Les entreprises qui sauront orchestrer avec finesse reconnaissance authentique, flexibilité organisationnelle, récompenses justes et attentions personnalisées prendront une longueur d'avance décisive dans la guerre des talents.

Le message est clair : remotiver les équipes ne passe plus par des recettes toutes faites, mais par une approche sur mesure qui place l'humain au centre de toutes les décisions. À nous, managers et dirigeants, de transformer ces insights en actions concrètes pour bâtir les entreprises où il fait bon travailler et grandir ensemble.